Cultura, liderazgo, información y capacidad de gestión son los elementos necesarios para implementar procesos de evaluación universitaria que redunden en una mejora de la calidad. A esa conclusión llega un estudio publicado el año pasado en el libro “La universidad argentina en discusión” de Silvina Gvirtz y Antonio Camou. En el libro se presentan estudios de varios autores sobre distintas temáticas universitarias, como los sistemas de ingreso, el financiamiento y el nuevo escenario planteado por la introducción de los sistemas de evaluación de la calidad. Entre los estudios presentados se encuentra uno, realizado por Soledad Álvarez de Campos, donde se analizan algunas cuestiones vinculadas con la acreditación de las carreras de grado de Medicina. La autora, mediante un estudio de casos, plantea ciertas consideraciones muy interesantes sobre cómo la introducción compulsiva del proceso de acreditación generó, en algunas instituciones, un cambio en la cultura organizacional que impactó en toda la institución.
A continuación, algunos resultados de esta investigación:
- el éxito de la implementación de procesos de evaluación universitaria requiere de la consolidación de una cultura de la evaluación que confiera a las instituciones la capacidad de mejora autosustentada
- en general las universidades argentinas contaban con un escaso desarrollo de una cultura de la evaluación y, por lo tanto, tuvieron temor de que los procesos de evaluación afectaran sus intereses, en particular, les hicieran perder autonomía o les impusiera mecanismos de control
- el desarrollo de una cultura de la evaluación requiere de dos elementos: uno psicológico-cultural (valores compartidos y compromiso con la calidad por parte de la comunidad académica) y otro estructural-gerencial (estructuras y procesos definidos tendientes a promover la calidad y coordinar los esfuerzos individuales)
- la construcción de una cultura de la evaluación requiere de la presencia de ciertos factores: directivos que impulsen la evaluación, con compromiso y liderazgo; definición de planes estratégicos que guíen la toma de decisiones, con sus correspondientes planes operativos; la existencia de estructuras de gestión que promuevan la evaluación; la posesión de sistemas de recolección de información y datos e instrumentos que contribuyan a la toma de decisiones.
A partir del análisis de dos casos (dos carreras de Medicinas acreditadas en el año 2000, una de gestión privada y otra de gestión pública, que cumplieron con todas las pautas de calidad), la autora presenta algunas percepciones de los actores universitarios involucrados en los procesos de acreditación:
- “los docentes y directivos valoran la acreditación y consideran la evaluación como una herramienta apropiada para generar la reflexión de los actores universitarios, hacer diagnóstico y establecer planes de mejora” (pág. 255)
- “se resalta la necesidad de un mecanismo de acreditación con carácter obligatorio, ya que se reconoce que el sistema universitario argentino no posee la madurez suficiente para permitir uno de tipo voluntario” (pág. 257)
- “la acreditación ha sido vista como legitimadora de la propia tarea universitaria al actuar como un reconocimiento al trabajo bien realizado” (pág. 261)
La autora concluye que “la mejora de la calidad depende de las propias instituciones y no necesariamente de la existencia de un sistema de evaluación”. Además, agrega que “en todo caso, la función de éste es estimularlas, orientarlas o presionarlas”.
Si, como lo manifiesta la CONEAU, el objetivo de la acreditación es asegurar la calidad de las carreras, parece claro que, para que la implementación de estos procesos sea efectiva, se requiere un cambio de la cultura organizacional que ubique a la evaluación continua en el centro de los objetivos institucionales.
